Люди и информация

В действительности, именно информация, которой владеет человек, и его способность и готовность поделиться ею определяют ценностный человеческий потенциал. Сегодня сведения и люди связаны неумолимо, как никогда прежде - одно не может с полной отдачей работать без другого. Сотрудники нуждаются в своевременных, существенных, и - самое главное - организованных сведениях больше, чем в огромных зданиях и в колоссальном количестве оборудования. Менеджмент обязан своевременно вкладывать полезные данные в руки человеческого капитала и обучать сотрудников использованию таких сведений.

Способности и опыт позволяют сотруднику:
▪ превращать данные в имеющую смысл информацию;
▪ превращать информацию в сведения, относящиеся к вопросу рабочей практики;
▪ делиться этими сведениями с другими.

Отсутствие мотивации делиться сведениями означает препятствие для работы информационных систем и добывания стоимости. Повторим, что само по себе владение информацией не более полезно, чем обладание каким-либо иным ресурсом, до тех пор пока мы не узнаем, как, зачем и когда поделиться ею. Опыт неоднократно показывал, что в противном случае информация становится лишь дорогостоящим и мало используемым имуществом. Следует неизбежный вывод: долгосрочная рентабельность зависит от создания культуры предоставления информации. Это необходимое условие любой попытки управлять интеллектуальным капиталом и человеческими ресурсами.

Человеческий капитал ( в экономической науке) - способность людей к участию в процессе производства.

Человеческий капитал подразделяется на:
1. Общий человеческий капитал - знания, умения, навыки, которые могут быть реализованы на различных рабочих местах, в различных организациях.
2. Специфический человеческий капитал - знания, умения, навыки, которые могут быть использованы только на определенном рабочем месте, только в конкретной фирме.
3. Человеческий интеллектуальный капитал - капитал, воплощенный в людях в форме их образования, квалификации, здоровья, профессиональных знаний, опыта.

Можно так же представить человеческий капитал и в виде следующей формулы

ЧК = Кз + Кк + Ко.

Где ЧК - человеческий капитал
Ко - капитал образования;
Кз - капитал здоровья;
Кк - капитал культуры.

Рассматривая экономическую основу формирования человеческого капитала нужно отметить, что человек, отделенный от средств производства продаёт свой труд, свои производительные силы как принадлежащий ему капитал. Предприниматель покупает их, как покупал бы и другой актив, необходимый для успешной работы своего предприятия. Для работника его индивидуальные способности выступают как товар, а для капиталиста – предпринимателя – это капитализированная величина авансированной стоимости капитала, затраченной на наём работника (прибыль). Предприятие должно не только иметь квалифицированный аппарат менеджеров разного ранга, но и квалифицированную рабочую силу, обладающую хорошим здоровьем и культурой общения, иначе, самая совершенная техника не даст желаемого эффекта.

Итак, под человеческим капиталом в экономике понимается имеющийся у человека запас знаний, здоровья, навыков, опыта, которые используются индивидом для получения дохода.

В управлении человеческие ресурсы - самый обременительный из всех активов. Почти безграничное разнообразие и непредсказуемость людей делают их невероятно сложными для оценивания, гораздо сложнее, чем любой электромеханический узел, поступающий с предписанными практическими спецификациями. Тем не менее люди - единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость. Все остальные переменные - деньги и их «родственник» кредит, сырье, заводы, оборудование и энергия - могут предложить лишь инертные потенциалы. По своей природе они ничего не прибавляют и не могут добавить, пока человек, будь это рабочий самой низкой квалификации, искуснейший профессионал или руководитель высшего звена, не использует этот человеческий потенциал, заставив его работать.

Мы имеем ясные и многочисленные свидетельства того, что организация, создающая максимально комфортные условия труда, будет успешно развиваться, сохранять самых производительных сотрудников и обладать самыми преданными клиентами.

Важность знания

Знание - одна из основных движущих сил в выполнении работы. Знание о том, насколько мы преуспели, непосредственно связано с удовлетворением от выполненной работы. Единственное, что доставляет нам больше удовольствия, чем созерцание собственных достижений, — когда наш начальник видит результаты нашего труда и хвалит нас за хорошо сделанную работу.

Чтобы поддержать конкурентоспособную позицию на рынке XXI века, менеджменту придется найти методы, повышающие его информированность о людях. Самое рентабельное и долговременное решение проблемы дефицита талантов - помочь каждому человеку стать более производительным. Это обязывает менеджмент выяснить, как инвестировать в потенциал человеческой производительности.

В индустриальной эре инструменты производства воздействуют на сырье. В постиндустриальной - инструменты производства воздействуют на информацию, которая, в свою очередь, сообщает нам, как и когда менять соответствующие сведения и службы. Применение электронных технологий для того, чтобы производить полезные данные и быстро ими оперировать, еще только начинается. Производственный цикл начинает замыкаться, когда люди узнают, какие именно сведения им нужны, где, когда, в каком виде и от кого. Когда люди узнают, что означают эти сведения, круг замыкается и производительность повышается. Умение анализировать и интерпретировать превращает данные в информацию и порой - в осознание. Это единственный реальный способ решить проблему нехватки талантов.

В последние годы XX века менеджмент полагал, что люди, а не деньги, здания или техника - решающий отличительный признак успешного предприятия. По мере движения в новое тысячелетие и существования в условиях экономики, основанной на знаниях, становится невозможным отрицать, что именно человеческий потенциал - источник прибыли. Любое имущество организаций, кроме людей, бездеятельно, это пассивные ресурсы, требующие вмешательства человека для производства стоимости.

Ключ к поддержанию доходности компании или к здоровой экономике - производительность рабочей силы, человеческий капитал. Для американской экономики, где свыше половины ВВП приходится на информационный сектор, очевидно, что знающие люди - движущая сила.

Обучение персонала – важнейший аспект кадровой политики
Существует множество целей обучения персонала компании. Перечислим некоторые из них:
▪ получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для работы;
▪ поддержание профессионального уровня персонала;
▪ подготовка персонала к замещению коллег во время отпуска, болезни и т.п.
▪ знакомство персонала со стандартами работы компании, стратегией развития, технологией деятельности;
▪ поддержание позитивного отношения к работе;
▪ формирование чувства причастности к компании, мотивация к дальнейшей работе.

Система обучения и оценки персонала

Если в компании существует выстроенная система оценки персонала, то это самая идеальная и удобная ситуация. В этом случае, каким бы способом ни проводилась такая оценка, ее результаты всегда являются базой для принятия управленческих решений. На основании этих данных строится план обучения, который создается для всей компании. В него включаются сотрудники самых разных категорий: цели у всех разные, различается и система контроля результатов. Здесь особенно важен системный подход к обучению, когда все приобретаемые или обновляемые навыки должны обязательно увязываться со стратегией развития компании, с принятой технологией работы и системой контроля.

Если же система оценки персонала не выстроена, то, как правило, ответственность за решения об обучении персонала возложена на руководителей отделов: кого, чему и как учить, решают непосредственные руководители сотрудников. В этом случае присутствует субъективизм, практически нет связи со стратегией развития компании, с ее целями и задачами. Проконтролировать и структурировать бюджет на обучение в такой ситуации трудно. Но, как показала практика консалтинговых проектов, любое структурирование бюджета, а также системный подход к обучению на основании оценки персонала или на анализе полученных заявок от руководителей подразделений, сразу же дает прямой экономический эффект. Другими словами, позволяет либо сэкономить выделенный бюджет на обучении, либо обучить большее количество персонала.

Итак, потребность в обучении персонала может быть запланированная (т. е. основанная на систематических инструментах оценки, зависящая от стратегии развития компании), связанная с решением определенных бизнес-задач и спонтанная (например, потому что конкуренты уже обучили или учат персонал по этой тематике, или вследствие иной необходимости).

Существуют разные методы обучения персонала. Например:
▪ самообразование персонала;
▪ долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании;
▪ краткосрочное обязательное обучение персонала, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне;
▪ краткосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами фирмы;
▪ наставничество.

Самообразование персонала включает в себя изучение ими специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации. Главное отличие самообразования от дополнительного образования состоит в том, что оно, как правило, не носит системного характера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компании.

Долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании, включает в себя получение второго высшего образования, степени МВА, а также участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях. С точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время.

Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение персонала, связанное с оперативными задачами компании - это очень большой спектр различных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного управления, связанные со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для компании как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов компании в работе различных профессиональных клубов и сообществ.

Обучение бывает краткосрочное и долгосрочное. Краткосрочное обучение — это профессиональные тренинги и семинары. В процессе такого обучения отрабатывается несколько навыков и умений, если это тренинг, или происходит информационный вброс по одной или нескольким темам, если это семинар. Его продолжительность составляет от одного до трех дней. Как правило, в условиях современной бизнес-среды эффект от краткосрочного обучения персонала заметен в течение трех-четырех месяцев, максимум — полгода. В нем больше заинтересована компания для решения своих бизнес-задач, поэтому его обычно целиком оплачивает организация. Долгосрочное обучение предполагает достижение более серьёзного и значимого уровня квалификации, ну и соответственно большие возможности этого профессионала в будущем.

Наставничество (стажировка новых сотрудников. Кроме решения еще нескольких задач, этим способом можно обучать стандартам работы компании. Помимо приобретения новых знаний, умений и навыков, а передача имеющихся корпоративных знаний внутри компании.

Стратегия процесса обучения учитывает три основные составляющие:
♦ накопленный опыт, знания, методы в данном направлении деятельности вообще, в том числе учитывая практику конкурирующих или схожих по роду деятельности компаний;
♦ мнение и интересы клиентов компании. Учитывая данный фактор в стратегии обучения, организация добивается серьёзного положительного элемента в своей работе – обратной связи;
♦ собственные цели и задачи, которые у каждой отдельной компании, безусловно имеют свою собственную специфику и отличие от задач других компаний.

Оценка персонала

Комплексная оценка персонала нацелена на получение экономического и социального эффекта. Прежде чем перейти непосредственно к анализу ее эффективности, необходимо выделить сущностные черты объекта исследования, а именно - оценки персонала организации. В общем виде такая оценка представляет собой многоэтапный, последовательный процесс изучения индивидуальных качеств, способностей, поведения и результатов деятельности работника. Удовлетворять требованиям высокой эффективности способна лишь системная оценка.

Целью оценки персонала является изучение степени подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявление уровня его потенциальных возможностей для определения перспектив профессионального и должностного роста. Таким образом, оценка персонала является одним из важных инструментов при разработке и осуществлении эффективной системы управления кадрами и, относится к важнейшим составляющим частям управления любой организацией.

Система оценки обязательно должна базироваться на принципах объективности и целесообразности. Конечно же качественная оценка и выводы могут быть сделаны на основании какой-то определённой истории деятельности. Для наиболее объективной оценки разрабатываются и принимаются самые важные показатели-измерители. Текущие условия деятельности всего штата должны так же приниматься во внимание того, кто оценивает работу сотрудников компании. Например в условиях макроэкономической нестабильности показатели уровня продаж практически во всех сферах снижаются. Здесь главное понимать значимость постоянного самоконтроля, для того чтобы не позволить психологически привыкнуть к более низкому объёму продаж. Более того, в любой, даже самой непростой ситуации (в продажах) всегда существует весьма понятный выход из неё, т.е. говоря на языке бизнеса – возможность увеличить показатели менеджеров по продажам и специалистов любых других подразделений. На, помощь, как обычно, приходят совместное обсуждение с менеждментом компании насущных вопросов, и разработка возможных вариантов функционирования, для достижения главных целей.

Путь к рентабельности

Заглянув внутрь гоночной машины, вы увидите панель управления, которая сильно отличается от той, что расположена в вашей собственной машине. Она очень практична и предлагает гораздо больше детализированной информации, чем мы привыкли видеть. То же самое и в бизнесе. Нам нужно спроектировать такую панель управления человеческими ресурсами, которая давала бы нам новые данные и затем обучала бы всех, в том числе и менеджмент, как понимать ее сигналы эффективно и точно. Анализ данных, связанных с человеческим потенциалом, лишь недавно стал частью систем образования и обучения менеджеров. К тому же он учит нас, как один показатель влияет на другой. Если датчик температуры показывает перегрев, нам нужно знать, чем это вызвано: нехваткой воды в радиаторе или разорванным ремнем вентилятора. Однако, сочтя, что в машине совсем не жарко, и продолжая вдавливать акселератор в пол, мы рискуем вызвать перегрев двигателя, что может затруднить дальнейшее движение. Чтобы выявлять значимые составляющие человеческого потенциала как раз таки необходимо применять выше обозначенную систему оценки эффективности работы персонала.

Сначала необходимо точно понять, какова наша цель и что делают наши конкуренты. Эта информация прослеживается в показателях расстояния, направления и времени. Далее нам следует уточнить вид информации, которая нужна разным людям для управления гонкой. Наконец, мы должны изучить, как взаимодействуют люди, системы данных и информация, чтобы влиять на рентабельность.

Информация - ключ к управлению деятельностью и усовершенствованиям: при ее отсутствии у нас останутся только мнения, не подтвержденные фактами и не дающие ориентиров. Информация не движется сама по себе, поэтому необходимо наличие такой культуры предоставления информации, которая поощряет и вознаграждает распространение сведений. Улучшения в любой области следует публиковать централизованно, чтобы люди имели доступ к информации, ограждая себя от повторного поиска эффективных мероприятий.

Данные о человеческих ресурсах показывают, как единственное активное имущество, люди, преуспевают в своей задаче продвижения организации к ее целям. Когда мы начнем понимать, как эти три показателя соотносятся между собой, поддерживают и продвигают друг друга, станет возможным создание большего объема интеллектуальных возможностей. Потери предприятия при отказе делать это часто не очевидны, но потенциально разрушительны. В конце концов именно неудача в управлении всеми типами данных отделяет победителей от посредственностей.

Измерять эффективность человеческого потенциала не только возможно, но и необходимо для удержания жизнеспособной позиции на рынке. Поскольку суждение о «белых воротничках», сконцентрированных на информации, глубоко отличается от суждения о «синих воротничках», сосредоточенных на производстве продукции, здесь требуются различные методологии измерения. Возможно, может быть создан такой спектр показателей, который в целом покажет добавленную стоимость работы профессионалов интеллектуального труда. Эта стоимость содержится не в исходных данных самих по себе, но скорее во влиянии, которое она оказывает на улучшение результатов действующих подразделений, являющихся, по сути, ее заказчиками. Используя человеческий капитал все более успешно, персонал повышает свой вклад в достижение целей и задач предприятия.